不是每家处于创业期的互联网公司都能入沃尔玛的法眼的，何况这可能是一笔高达 6 亿美元的巨额资金。但在经历了半年多的谈判、价格完全谈妥的情况下，今年上半年刘强东还是选择了放弃以沃尔玛为首的这笔投资，转而接受成功投资了 Facebook 等明星互联网公司的 DST 为首的财团。让他做出改变的并不是后者的投资金额（15 亿美元）更高，而仅仅是因为沃尔玛要求协议中保留其进一步控制甚至完全并购的权利，而 DST 却采取了完全放手让他做主的原则。他一贯的原则是：“在创业中早期，如果丧失企业的控制权，不如把企业彻底卖掉！”
他不光自己这样做，还鼓动其他互联网的创业者们也这样做，并提出具体的方法，比如无法争取到 50%的投票权，那就在协议中写明让创业者永远掌握董事会的大多数席位。他自己就是这样做的，目前普遍的预测是他的股份已经下降到了 20%左右，但在上两轮的融资中，他通过协议牢牢掌握了董事会席位中的多数。
“如果投资人既不同意你控制股东会也不同意你控制董事会怎么办？那就使用最后一招—你要非常礼貌地告诉他一句话：请你出去！”对这一点沃尔玛应该已经领教了。
这在一定程度上反映了他的管理风格（尽管他不一定认可）：没有人敢挑战他的权威，整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。不过换个角度，要成就每年 200%-300%的增长，没有一个这样掌控一切的主心骨，也几无可能，尤其在互联网这样瞬息万变的行业。不错，也许京东商城的管理的确有那么一点“混乱”，但这种“乱”很可能是速度的必要条件。
但这种状态可能会伤害到其他高管的自主意识，今年以来就有几位高管离开公司，而高管的离去又可能影响更多相关的中低层员工的离去。不过面对速度的诱惑，总是会有新的血液踊跃加入进来，前百度高级副总裁沈皓瑜就是一例，他在不久前成为京东商城 COO。而且这种流动的状态又客观上给刘强东的控制地位上了一道双保险：只有他才能驾驭这辆列车，从而不至于令其脱轨。
微博给他这样的“掌控一切”者带来了福音。自从去年 11 月份开通微博以来，他平均每天要发布三条以上的微博。现在，不管是在戈壁沙漠（他喜欢驾着越野车，约上一群人去沙漠玩穿越），还是远在华尔街，他都通过微博直接同客户、用户和媒体保持沟通，这样一来他就避免了被公司正在形成中的层层官僚体系所包围、从而使公司始终处于一种围绕他一个人的扁平状态中。
他总是尽一切可能地去了解、体验公司的每一个触角，比如他每年都会选择一天亲自给用户送货，他会阅读收听几乎每一条用户投诉，这样，他就能对公司成长的每一步了如指掌，也给员工施加无形的压力，从而让他控制起来游刃有余。公司的信息系统迄今仍然是基于他亲自编写的软件上的，通过这种方式，他形塑了公司的思考和行为方式。
甚至对于竞争对手，他也“我”字当先，而不会被对方的游戏规则所约束。比如他会和当当网 CEO 李国庆公开打擂，并放狠话“图书部门三年内毛利为正、五年内净利为正全部开除”，为的只是削弱对手，做大自己的份额；而两三个月前，他又将战火烧向了医药领域，并声称为更加猛烈的封杀做好了准备。
“我们有 8 年的反封杀战争经验！”当他这样说时，一准又在影射苏宁国美了。虽然他承认这些公司在物流上的确比京东领先不少（所以他一门心思建自己的物流），但却固执地认为京东才是未来，因为京东更了解互联网，他甚至为此发布了一款客户端，允许用户在苏宁店面对每一款产品进行比价并在京东下单。
不过苏宁随即采取了行动，宣布将在 2015 年左右超越所有对手、2020 年网购达到3,000 亿元，同时苏宁的很多线上产品价格已经比京东低（由于苏宁的规模大得多，进货也更便宜）。但刘强东肯定会说：尽管放马过来吧！的确，以现有的惯性和雄厚的资本后盾，短期内还很难出现京东商城的超越者。
现在，他所关心的大概只有两件事：一是如何治好他对杂草、花粉、尘螨等的过敏症，好使他更好地旅行和放松（他已经通过微博发出了求助），一是如何给不断膨胀的员工队伍灌输由他定义的京东文化，避免影响力的稀释，从而牢牢控制一切。
“每年我们的销售额增长 200%，员工数每年翻倍或者翻1.2倍，这样的增长速度，对我们是最大的挑战??只有一种解决办法，就是京东的企业文化必须得到传承，不管是3,000 人，3万人，还是 30 万人。”他说。
眼下，他正全心培养新一期 100 名的管理培训生，他称这些人为他的学生，无论是在午餐、晚宴，还是演讲、差旅中，他都轮流带着他们，以便对其言传身教。类似的管理培训生这已经是第五期，随着这支嫡系部队的不断壮大，一个人的京东商城就可以生生不息。
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