《设计原本》读书笔记：协作

第六章：协作设计

多数伟大作品是由一两个人独立完成的。（二人团队往往具有神奇的效率，可能是由于彼此的激励和相互表达思想使人更快的了解到自己的错误，二人协作的错误率大大低于独立作业。以下的团队均指两人以上的。）
协作的必要性

• 技术复杂性和工程的规模不断增加
• 产品开发的时间压力越来越大

协作的成本

• 分割成本
• 学习与教授
• 沟通成本
• 变更成本：当设计师作出变更时影响到其他设计部分，则成本会高很多

多数情况下，人们暗示团队成员是对等的，从而设计必须满足每个人的要求，其典型且必然的结果是膨胀的产品。通常来说，必须有（一个）人（架构师）来负责概念完整性，他的意志高于其他人。但较大的项目甚至需要一个架构师团队，从而完整性再次受到挑战。如果无法有个人来决定设计，至少要保证所有设计都来自于强大的、无可辩驳的具有统治地位的设计初始设计概念（很难存在？）。
在需求收集和建立目标的过程中，多人协作产生的创意要多于个人。（但根据 Dornbug (2007) 关于 Sandia 实验室的研究表明，个人产生创意的数量同团体相当，但原创性、可行性和有效性要远远高于团队。）
竞争是另一种协作，有助于提高设计的效率，但必须保证目标和约束的清晰。另一方面，团队之间可能存在无意识的目标重复，从而引起后来的实际竞争。
协作中最有价值的来自多方位多角度的设计复查。队员的不同背景和知识将减少项目的缺陷，并提出更合理的方案。
协作不应用于设计本身，尤其是概念设计。
R. Joseph Mitchell (喷火战斗机 Spitfire 的设计师) 警告试飞员要注意工程师：“如果有人告诉你关于飞机的什么事，复杂到难以理解，听我一句话：那都是扯淡。”
虽然组织的目标应该是“让组织机构工作得更好”，但现实中这个目标往往让位于谁有什么级别的权力。
（PowerPoint 这样）模糊的报告让参与者凭着自己的兴趣作自己的解释，“有助于”避免关键而令人尴尬的细节。

第七章：远程协作

空客 380 设计过程中，由于 Catia 第四及第五版间的区别，造成两个设计团队使用了不同的导管尺寸，致使交付推迟了约 22 个月。
远程协作让人觉得缺少沟通，其空间障碍、时区障碍和文化障碍作用非常大。其成功必须建立在大量面对面沟通的基础上。低科技的纸张和电话等在远程协作中依然不可或缺。
如果进行视频沟通，则看清每个人的面部表情和动作非常重要；有效的（清晰、大版面）共享文档也是必要的。

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