编者按:

　　CMM认证是当今IT界最热话题的这表明中国软件Software企业已开始重视和软件Software项目管理(project management)有关问题了为了了解国内软件Software企业对软件Software项目管理(project management)认识程度以及他们在软件Software项目管理(project management)方面具体做法日前记者采访了开思、东方通、瑞星 3家纯软件Software公司相关负责人 3家公司中东方通业已开始按照CMM规范标准进行软件Software开发在采访中 3家公司负责人分别介绍了各自企业在软件Software项目管理(project management)方面经验开思公司产品总监石宏峰先生还为记者详细讲解了开思公司产品部开发规范标准

　　经过整理我们将东方通和瑞星两家公司负责人在采访中所说主要内容刊登于此我们相信其具有定认识价值另外我们将开思公司产品部开发规范标准部分也刊登于此——我们并不认为开思规范标准就是最好规范标准对软件Software项目管理(project management)而言普适性是不存在好坏是相对适用不适用才是绝对——我们相信其具有定参照价值　

　　加强相关教育和培训

　　朱律玮(东方通科技首席软件Software设计师)

　　杨桦(东方通科技总经理助理)　　　

　　东方通科技从去年底开始为参加CMM认证( 2级)做准备拟议中正式参评时间是今年11月在这的前我们会请国内咨询公司有关专家和国外评估师进行两次预评估

　　半年多来我们觉得切还算顺利起初我们担心编程人员会有抵触情绪——每完成天工作或道工序或个项目后都要做记录、编文档、写报告较的以前工作量无疑是增加了——后来看看大家对执行CMM规范标准还是理解、支持

　　按照CMM规范标准开展工作后到目前为止公司运营成本是增加了——要增加管理人员、撰写文档也需要人手——但从长远看其会带来降低成本、提高质量、提高用户满意度等好处对此我们确信不疑

　　和国外相比我们在软件Software工程管理方面差距不仅表现为管理体制、管理思路方法、管理思想陈旧整个软件Software业落后才是根源

　　个人英雄主义情结、喜欢单打独斗是我们民族性的其在软件Software人才身上表现得尤为明显已成为中国软件Software企业做大个瓶颈造成这种状况原因除了国内软件Software业发展水平不高、软件Software项目规模不大和软件Software企业管理者自身素质不高外还有很重要点即和软件Software工程管理有关教育内容几乎没有在国外PSP和GSP均为软件Software专业学生必修课可在国内这两门课在学校里至今还没有开起来国外施行是定岗培训比如撰写文档就是门专业课专门有人修它毕业后拿它来“安身立命”国内则是大家过独木桥统统都学写应该说目前国内同行对软件Software工程管理重要性已有了定认识但在相关人员培训上下力气仍远远不够

　　其实人才才是最关键现在软件Software业最缺人才的就是产品经理他们是软件Software工程管理主角产品经理必须具备以下素质:具有长期软件Software开发经验——般来讲要在8年以上；了解用户需求；对产品熟、对市场熟——他可以不了解个产品底层技术但必须了解其功能能把握其发展方向；具有协调能力总的产品经理并不定非常聪明并不需要在某方面特别突出但要 8面玲珑这样人才太难找了东方通产品经理都是自己培养

　　CMM规范标准并非只适用于大型软件Software企业其也适用于中小型企业CMM规范标准只是个框架、纲要性质东西企业在落实它时要细化次；企业将其落实到具体某个项目时要再细化次；中小企业可以不像大型企业那样将CMM规范标准细化得那么细够用就好不要教条

　　实施CMM规范标准、通过CMM认证有如下些好处:确定工作流程和方式从而使产品质量和开发可延续性有了保证；可以提高企业在用户中信誉度增加企业和强势公司竞争筹码；可以承接国际大公司外包项目———美国公司愿意找印度公司来承接其外包项目就是印度公司对CMM规范标准普遍比较重视通过CMM认证软件Software企业也多；公司不再受制于人人走了事照做这是个公司成熟表现

　　软件Software商业化必要手段

　　谈文明(北京瑞星科技股份有限公司研发部经理)

　　中国软件Software产业发展时间不长虽然已有部分技术达到国际水平但由于商业环境还不够完善在软件Software技术商业化和软件Software工程管理等方面和国际同行相比还存在差距

　　只有率先将技术先进产品推向市场公司才会赢得利润在瑞星技术商品化已被当作种制度它有助于提高整个企业素质

　　瑞星意识到在充满竞争环境中要获得成功天才人物是必不可少但他们并不是全部目前个软件Software工程成功更多地要依靠科学家、工程师、制造人员和销售人员协同努力

　　在软件Software商业化过程的中建立规范标准化易于操作软件Software开发行为规范标准是首先要做工作针对杀毒软件Software特点瑞星专门设计了瀑布模型结合增量模型开发方式即将项目分阶段来实现首先实现市场最需求核心功能然后在此基础上继续开发每个单独阶段都采用瀑布模型开发方式

　　具体地说个基本软件Software开发流程包括需求阶段、系统设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、单元测试阶段、集成测试阶段、系统测试阶段、软件Software发布软件Software维护阶段其中决定软件Software开发成功和否关键阶段是:软件Software需求管理、软件Software计划管理、软件Software质量管理和软件Software配置管理

　　为了在用户和处理用户需求软件Software项目组的间达成共识(用户由最终用户、高层领导、销售人员和市场调研人员组成)“软件Software需求规格介绍说明书”是必不可少经过正式评审和确认其将成为后续工作基础

　　软件Software项目实施过程是根据软件Software项目资源、约束条件和执行能力确定因此需要制定合理软件Software工程管理计划这是项目经理(project manager)职责的项目经理(project manager)应定期检查“项目开发计划书”按照当前项目开发实际情况对其进行调整

　　为了保证每个软件Software产品都合乎需求需要设立个负责项目监督和协调SQA其会对软件Software产品是否符合定义好软件Software过程中相应部分进行审查、复审和测试公司高层主管应该定期参和、评审SQA活动

　　软件Software配置管理是指在整个工程期间对项目所有软件Software配置项进行规范标准化管理如采用版本控制软件Software对软件Software配置项版本进行版本控制采用基线管理思路方法对变化进行控制即在遵循软件Software工程标准基础上对整个软件Software进行控制和管理维护其完整性、致性和可跟踪性

　　瑞星努力营造是个广泛网络研发、制造、销售、分销和服务连续进行围绕着产品、市场和开发阶段而不是单纯技术来组织各项工作为了这个目标准操作是必不可少

　　附录:开思公司产品部开发规范标准　(摘要)

　　介绍说明:第部分为目录从中可以看出开思公司产品部开发规范标准整体架构；第 2部分为开发规范标准概述从中可以看出开思公司在软件Software项目管理(project management)方面些具体做法

　　1　　目　录

　　1　目

　　2　开发规范标准概述

　　2．1　应用项目管理(project management)管理开发过程

　　2．2　标准阶段性开发工作

　　2．2．1　总体规划

　　2．2．2　项目立项

　　2．2．3　需求分析

　　2．2．4　系统分析

　　2．2．5　系统设计

　　2．2．6　编码实现

　　2．2．7　项目测试

　　2．2．8　文档制作

　　2．2．9　项目验收

　　2．2．10　项目版本化发布

　　2．3　项目组织

　　3　开发工作规范标准

　　3．1　总体规划阶段

　　3．1．1　项目需求报告

　　3．1．1．1　工作定义

　　3．1．1．2　前序工作及输入成果

　　3．1．1．3　具体工作内容

　　3．1．1．3．1　资料收集(可选)

　　3．1．1．3．2　资料研究(可选)

　　3．1．1．3．3　项目需求报告编制

　　3．1．1．3．4项目需求报告讨论准备

　　3．1．1．3．5　项目需求报告讨论

　　3．1．1．3．6　项目需求报告修改

　　3．1．1．3．7　项目需求报告验收

　　3．1．1．4　参和者及职责

　　3．1．1．5　输出成果及后序工作

　　3．1．2　技术可行性实验(可选)

　　3．1．3　项目计划书

　　3．2　项目立项

　　3．2．1　立项申请

　　3．2．2　项目立项评估

　　3．2．3　项目进度计划

　　3．2．4　项目立项审批

　　3．3　需求分析

　　3．3．1　资料收集

　　3．3．2　需求分析编制

　　3．3．3　讨论准备

　　3．3．4　需求分析讨论

　　3．3．5　需求分析修改

　　3．3．6　需求分析验收

　　3．4　系统分析

　　3．4．1　系统分析准备

　　3．4．2　确定问题域

　　3．4．3　需求建模

　　3．4．4　建立分析对象模型

　　3．4．5　系统分析合并

　　3．4．6　系统分析测试

　　3．4．7　系统分析修改(测试后)

　　3．4．8　系统分析验收

　　3．5　系统设计

　　3．5．1　系统设计准备

　　3．5．2　界面设计

　　3．5．3　建立设计模型

　　3．5．4　系统设计合并

　　3．5．5　对象持久化设计

　　3．5．6　详细设计

　　3．5．7　系统设计测试

　　3．5．8　系统设计修改(测试后)

　　3．5．9　系统设计验收

　　3．6　编码实现

　　3．6．1　编码准备

　　3．6．2　编码

　　3．6．3　编码单元测试(测试工作)

　　3．6．4　单元测试后编码修改

　　3．6．5　编码联调

　　3．6．6　集成测试(测试工作)

　　3．6．7　集成测试后编码修改

　　3．6．8　系统测试(测试工作)

　　3．6．9　系统测试后编码修改

　　3．6．10　编码验收

　　3．7　项目测试

　　3．7．1　系统分析测试

　　3．7．2　系统设计测试

　　3．7．3　项目测试方案

　　3．7．4　单元测试

　　3．7．5　集成测试

　　3．7．6　系统测试

　　3．8　文档编制

　　3．8．1　开发文档整理

　　3．8．2　用户文档编制

　　3．8．3　宣传资料编写

　　3．9　项目验收

　　3．10　项目版本化发布

　　4　项目工作整理总结

　　4．1　项目任务数

　　4．1．1　总任务数

　　4．1．2　阶段任务数

　　4．2　输出成果

　　2　　开发规范标准概述

　　2．1　应用项目管理(project management)管理开发过程

　　产品部接受各种开发任务均以项目形式出现包括:新产品开发产品维护(修改、功能增强、缺陷完善等)产品客户化开发及维护等全程使用项目管理(project management)思路方法进行控制和管理

　　根据项目规模和难易有大、小繁简的分每个项目完成周期要控制在6个月以内项目规模控制在60个人月内过大项目需要拆分成多个小项目来完成30个人月以上项目称为大项目10个人月以内项目称为小项目

　　每个项目要根据具体情况拆分成工作阶段即里程碑以便对项目进度有效控制和检测

　　2．2　标准阶段性开发工作

　　2．2．1　总体规划

　　全面规划项目工作内容确定目标市场、技术指标和应用要求划定项目工作范围和交付成果明确项目实现总体设想和实施方案；确定项目中新技术可行性；明确项目需要用到各种资源估算项目工作量和成本

　　2．2．2　项目立项

　　产品部对要进行开发项目进行立项申请提交项目资料由公司有关人员对项目进行系列风险评估

　　通过风险评估项目由产品部进行详细进度计划安排落实时间进度、资源(人员／设备、内部／外部)、技术、资金和费用等相关资源和资金使用计划要详细列出

　　最后所有项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批进行立项评审

　　立项通过项目才能进入正式开发工作

　　2．2．3　需求分析

　　根据项目需求报告界定工作范围和应用方案设计思路进步深入细化应用方案描述将要开发出计算机系统中包含各项业务是如何做及业务流程、相关理论、运算公式、原理、业务数据、单据报表格式等

　　2．2．4　系统分析

　　根据项目需求分析对将要建立满足用户需求计算机系统进行分析在系统分析过程中采用面向对象分析技术(OOA)划分需求问题域对每个问题域进行分析和抽象对其中事物和它们的间关系产生正确认识找出描述问题域及其系统责任所需类及对象定义这些类和对象属性和服务以及它们的间所形成结构、静态联系和动态联系最终产生个符合用户需求并能够直接反映问题域和系统责任面向对象分析模型

　　2．2．5　系统设计

　　根据项目需求分析和系统分析针对具体实现中人机界面、数据存储、任务管理等内容运用面向对象设计技术(OOD)进行系统设计主要包括UI设计、对象设计和数据库表设计

　　2．2．6　编码实现

　　根据系统设计结果运用面向对象思路方法进行编码(OOP)以实现系统设计内容

　　编码过程就是用具体数据结构来定义对象属性用具体语言来实现服务流程图所表示算法在对象设计阶段形成对象类和关系最后被转换成特殊设计语言、数据库或者硬件实现

　　2．2．7　项目测试

　　对系统分析、系统设计、编码等运用面向对象思路方法进行测试(OOT)项目测试工作贯穿项目整个开发过程主要包括:分析(OOA)测试、设计(OOD)测试和编码(OOP)测试以及集成测试和系统测试

　　2．2．8　文档制作

　　跟随项目开发过程应产生文档主要包括 3类:

　　(1)开发文档:分析、设计、编码、测试以及各种开发管理文档等资料；

　　(2)用户文档:在线帮助安装指南使用手册技术手册培训教材等；

　　(3)宣传资料:产品介绍资料产品白皮书产品宣传PPT演示光盘等

　　2．2．9　项目验收

　　对完工项目按照验收步骤进行验收验收过程中对项目情况给予评价

　　2．2．10　项目版本化发布

　　对验收通过项目进行版本控制整理项目版本包含内容并版本化发布产品发布通告

　　2．3　项目组织

　　每个项目指定个项目经理(project manager)进行管理同时指定个分析、设计人员(来自分析设计组)负责对技术问题管理当任务涉及到多个职能组工作时(有些项目可能只涉及单职能组)由项目经理(project manager)根据项目工作安排和职能组组长进行协调由职能组组长来协助安排本组承担项目工作指定组内人员来完成相关工作项目经理(project manager)根据各职能组长安排汇总编制整个项目进度计划并根据最终形成项目计划对项目进行控制和管理



　　项目进行过程中需按照项目管理(project management)要求对项目进行跟踪、整理总结各职能组人员要对这些工作给予积极支持和配合产品委员会(或产品部内部)不定期组织人员对项目进行审查确保项目进度和质量

　　项目完工后需要由产品委员会组织对项目进行验收