本文主要介绍PMBOK所述项目管理(project management)体系中启动过程组中项目整体管理知识领域中制定项目章程子过程

　　本文主要从该过程可以获取资源、可以使用工具、在该过程中需要做事情(个人经验整理总结)、做完该过程可以获取结果 4个方面来论述

　　、项目启动阶段1.1 制定项目章程1.1.1 可以获取资源1.1.1.1 合同

　　作为项目经理(project manager)在接手这个项目时如果已经签属了合同尽量能拿到合同进行阅读合同是第手反应客户需求和意向资料及反应工作成果有效性依据

　　当然也有可能任命你为项目经理(project manager)时还没有签属合同但是这时般是有些意向和备忘录项目如果大些时会有很多会议记录及相关资料这些都是最为原始意向资料需要及时获取并分析

　　当然作为紧急招聘项目经理(project manager)高层出于合同部分事项保险考虑有可能不将合同拿给项目经理(project manager)看此时项目经理(project manager)需要及时和上级领导沟通尽可能多获取项目意向、范围、环境等资料

　　1.1.1.2 项目工作介绍说明书

　　俗话说工欲善其事必先利其器为了能高完成客户目标成功率那么就必须比客户更了解他们那么对客户提供产品、服务、行业背景、工作流程等信息要了解甚至能站在行业标准、思路方法论层次来指导客户和客户共同制定新规则、标准和流程

　　工作介绍说明书包括经营需要、产品范围介绍说明书、战略计划等项目工作介绍说明书理应属于顾客招标文件部分

　　当然作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入项目经理(project manager)很有可能是未拿到项目工作介绍说明书只是能从上级领导或客户那获取定获取项目工作介绍说明书机会

　　那么这个项目工作介绍说明书是需要项目经理(project manager)和他所带领团队(Team)来制作

　　在这方面如果资源允许最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户专家、或者是客户所处行业权威作为专家来进行项目工作介绍说明书编写当然当项目团队(Team)可调配资源不充分时候这个活般是项目经理(project manager)来主导完成当然他也可以把纲领性部分完成让团队(Team)成员来分担些体力活部分

　　1.1.1.3 事业环境原因

　　个项目、个企业和行业不可能独立存在那么和关联事物就是我们需要了解只有对大周边环境有所了解才能更有利于我们理解行业、企业、项目

　　事业环境原因包括:

　　★　 组织或公司文化和组成结构(在管理系统中该部分可能被转化为用户、部门、权限等模块或子系统)

　　★　 公司或行业标准(如管理部门规章制度、产品标准、质量标准和工艺标准在些财务、基建等和数据标准相关系统中可以用作预警线等比较和提示功能当然像些制度性可以作为知识库形式存在)

　　★　 基础设施 (如现有设施和生产设备)

　　★　 现有人力资源(如技能、专业和知识例如设计、开发、法律、合同发包和采购)

　　★　 人事管理(如雇用和解雇指导方针、员工业绩评价和培训记录像ERP系统中人事管理系统、绩效管理系统都来源于此资料收集)

　　★　 公司工作核准制度 (诸如些涉及到工作流系统中对核准标准、审批、报送流程都需要非常细致前期积累)

　　★　 市场情况 (可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统)

　　★　 利害关系者风险承受力 (了解各方收益和能承受损失价值区间)

　　★　 商业数据库 (如标准费用估算数据、行业风险研究信息和风险数据库个人觉得该部分信息采集是非常有意义在企业或政府不断动作和发展中基础数据大量积累会导致企业思想者希望从中挖掘出有意义信息并产生价值那么建立数据集市和数据仓库并通过人工智能、数据挖掘来发现已存在但并不为人所知模型 或者采用统计学中各种短、中、长期分析模型和找到和整理总结出些规律性东西个人认为都是非常有价值)

　　★　 项目管理(project management)信息系统(如自动化工具套件例如进度管理软件Software工具、配置管理系统、信息收集和分布系统或者和其他在线自动化系统联网接口该信息在做Portal、数据交互、资源整合类项目和产品时是必须收集信息项你只有对现有情况了如指掌时候做总体设计时才能游刃有余)

　　1.1.1.4 组织过程资产

　　组织正式和非正式方针、、计划和原则组织从以前项目中吸取教训和学习到知识如完成进度表、风险数据和挣值数据组织过程资产组织方式因行业、组织和应用领域类型而异可以归纳为 2类:

　　■ 组织进行工作过程和

　　● 组织标准过程如标准、方针标准产品和项目生命期以及质量方针和;

　　● 标准指导原则、工作指令、建议评价标准和实施效果评价准则

　　● 模板(如风险模板、工作分解模板和项目进度网络图模板)

　　 ● 根据项目具体需要修改组织标准过程指导原则和准则

　　● 组织沟通要求(如可利用特定沟通技术允许使用沟通媒介、记录保留以及安全要求)

　　● 项目收尾指导原则或要求 (如最后项目审计、项目评价、产品确认以及验收标准)

　　● 财务控制(如时间报告、必要开支和支付审查、会议编码以及标准合同条文)

　　● 确定问题和缺陷控制、问题和缺陷识别和解决以及行动追踪问题和缺陷管理;

　　● 变更控制包括修改公司正式标准、方针、计划和或者任何项目文件以及批准和确认任何变更时应遵循步骤

　　● 风险控制包括风险类型、概率确定和后果以及概率和后果矩阵;

　　● 批准和签发工作授权

　　■ 组织整体信息存储检索知识库

　　● 过程测量数据库用于搜集和提供过程和产品实测数据；

　　● 项目档案(如范围、费用、进度以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划应对行动以及确定风险后果)；

　　● 历史信息和所得经验知识库(如项目记录和文件所有项目收尾资料和文件记录以前项目选择决策结果和绩效信息以及风险管理努力信息)

　　●量问题和缺陷管理数据库包括问题和缺陷状态控制信息问题和缺陷解决和行动结果

　　● 配置管理知识库包括公司所有正式标准、方针、和任何项目文件各种版本和基准

　　● 财务数据库包括如工时、发生费用、预算以及任何项目费用超支信息

　　1.1.2 可以使用工具和技术1.1.2.1 项目选择思路方法

　　为了在有效时间内产生更大收益需要采用些选择项目思路方法般分为两大类:

　　■ 效益测定思路方法比比较法、评分模型、对效益贡献或经济学模型；

　　■ 数学模型如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法

　　当然不是说选择必须就仅仅使用以上思路方法或者说使用某种思路方法而是先在大方向上符合公司整体战略布局其次在微观上能赚到相对多利益及将风险控制在适当范围比较、平分更多时候是在相同定位上类似项目进行比较

　　另外对于很多初创型企业更多注重风险初创型企业在操作上般有较多不规范标准致使短时候内有可能取得较大收益但是有时候不可控风险也容易致使项目失败严重者会导致公司倒毙

　　对于成长型企业拥有资金般比较稳定而且储备比较足更多会从产品影响力、给公司带来潜在影响考虑特别是考虑上市、融资等资本动作型企业更是如此

　　1.1.2.2 项目管理(project management)思路方法论

　　其实PMI推出PMBOK中说 5个过程组、44个子过程就是个比较成熟项目管理(project management)思路方法论在项目整体规划时可以对此体系进行裁剪

　　1.1.2.3 项目管理(project management)信息系统

　　项目管理(project management)信息系统(PMIS)是在组织内部使用套系统集成标准自动化工具项目管理(project management)团队(Team)利用项目管理(project management)信息系统制定项目章程在细化项目章程时促进反馈控制项目章程变更和发布批准项目章程

　　1.1.2.4 专家判断

　　专家判断经常用来评价制定项目章程所需要依据这种判断及专长在本过程中可用于任何技术和管理细节任何具有专门知识或经过训练集体或个人可提供此类专家知识知识来源包括:

　　■ 执行组织内部其他单位

　　■ 咨询公司

　　■ 包括客户或赞助人在内利害关系者

　　■ 专业和技术协会

　　■ 行业集团

　　般在公司内部都会有方案、策划人员他们般具有到多个行业专家角色对行业知识比较了解但是有时候当方案、策划人员站角度不够或者出方案级别不够时就有可能需要咨询公司来帮助解决了

　　1.1.3 需要做事情1.1.3.1 明晰项目目标

　　当领导或者投资人和你接恰时需要对项目基本情况、流程套路、需要完成目标、项目涉及利益所得者、个人和组织需要付出投入及收益有较清晰了解可以在脑海中快速模拟整体个项目运作及收搜相关专业知识当然在模拟过程中需要你对行业知识、专业技术、项目管理(project management)流程、质量标准等有定知识积累

　　当整理后可以就此项目目标、所处战略中位置、短期及长期收益、大致成本和直属领导和投资人进行讨论并确认自己是否适合承接此项目可能是个人理解问题吧本人只承接自己评估成功率比较大项目并不是所有项目都适合你比如我原来做.net框架下软件Software有 5年开发和架构经验而如果此系统需要我带领个java团队(Team)我会考虑难度系数增加我是否可以接受另外还存在个机会成本问题

　　当然当项目比较大时候应该先给自己个缓冲时间段去做调研出可行性报告然后给投资人和领导以最终回复

　　1.1.3.2 明确项目经理(project manager)权利、职责和义务

　　个没有授权项目经理(project manager)做起事情来无疑是束手束脚没有相关权利很多容易事情就会变得复杂起来而个不会用合适方式要求合适权利项目经理(project manager)我认为不是个好项目经理(project manager)

　　上级领导给你权利是希望你帮他做事帮他完成项目目标分担他压力所以必定会给你压担子给你定职责有些是你可以接受另外有些可能是你不能接受

　　在领导给你职责中我觉得有部分应该算是行业默认必须做这部分我称的为义务另外有部分凭主观能动性来完成

　　1.1.3.3 得到个正式任命

　　个正式任命相当于上级领导给相关人员个正式周知告诉他们这件事情上他们看好你并让你尝试做这个事情并会给你相关权利和义务希望大家配合你当然如果能举行个项目启动会并有公司高层及投资人在场这样无疑会能你项目顺利进行开个好头但是在弱矩阵类型项目中或者某些原因你会非常低调被任命当然这也是有利有弊所以需要根据具体情况来操作但是我个人认为总体来看有正式任命还是利大于弊这样会让自己定位比较准

　　1.1.4 工作成果1.1.4.1 项目章程

　　 项目章程是正式批准项目文件该文件授权项目经理(project manager)在项目活动中动用组织资源项目应尽早选定和委派项目经理(project manager)项目经理(project manager)任何时候都应在规划开始的前被委派最好是在制定项目章程的时

　　 由项目组织的外、适合为项目提供资金项目启动者或发起人来发布项目章程项目通常是由项目执行组织企业、政府机构、公司、项目集组织或项目组合组织出于以下个或多个原因而颁发章程并给予批准:

　　市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求、社会需要

　　有时候在组织中因结构简单、或者人员较少、或者是组织初建等原因不会有很正式文件和仪式

　　另外项目章程是个个正式介绍说明最重要我觉得是投资人、你直属领导对你信任相信你有带领团队(Team)完成这个目标能力信任才是最持久不信任你随便可以用正式文件换掉你

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　　 5个过程组指是:

　　 启动、规划、执行、监控、收尾

　　 9大知识领域指是:

　　 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购　

　　在5个过程组、9个知识领域内分布着44个过程我用下图来进行描述



　　知识领域



　　启动



　　规划



　　执行



　　监视和控制



　　收尾

　
项目整体管理 4.1制定项目章程 4.3制定项目管理(project management)计划 4.4指导项目执行 4.5监视和控制项目工作 4.7项目收尾 7
4.2制定初步范围介绍说明书 　 　 4.6整体变更控制 　 　
范围管理 　 5.1范围规划 　 5.4范围核实 　 5
　 5.2范围定义 　 5.5范围控制 　 　
　 5.3创建WBS 　 　 　 　
进度管理 　 6.1活动定义 　 6.6进度控制 　 6
　 6.2活动排序 　 　 　 　
　 6.3活动资源估算 　 　 　 　
　 6.4活动历时估算 　 　 　 　
　 6.5制定进度计划 　 　 　 　
成本管理 　 7.1成本估算 　 7.3成本控制 　 3
　 7.2成本预算 　 　 　 　
质量管理 　 8.1质量规划 8.2执行质量保证 8.3执行质量控制 　 3
人力资源管理 　 9.1人力资源规划 9.2组建项目团队(Team) 9.4管理项目团队(Team) 　 4
　 　 9.3项目团队(Team)建设 　 　 　
沟通管理 　 10.1沟通规划 10.2信息发布 10.3绩效报告 　 4
　 　 　 10.4管理项目干系人 　 　
风险管理 　 11.1风险规划 　 11.6风险监控 　 6
　 11.2风险识别 　 　 　 　
　 11.3风险定性分析 　 　 　 　
　 11.4风险定量分析 　 　 　 　
　 11.5风险应对规划 　 　 　 　
采购管理 　 12.1采购规划 12.3获得卖方响应 12.5合同管理 12.6合同收尾 6
　 12.2发包规划 12.4选择卖方 　 　 　
　 2 21 7 12 2 44



　　在整个项目过程中可以将项目划分为区别阶段每个阶段可以用套管理框架进行裁剪和项目具体情况相结合制定出最恰当管理计划

　　本文以PMBOK知识体系为基础架构并在此基础上进行了些整理总结和加了些自己理解如果不当的处敬请留言

　　我会持续就44个过程按照这个模式进行整理总结这个过程也是我将软件Software行业和项目管理(project management)进行融合个过程希望大家有好建议也给我消息啦