我必须承认我管理经验是不足最近次我对下属工作处理介入让我学到不少我以前没有经历过工作经验在此和大家分享下我认识和领悟这件事情处理般人可能认为这无异于办公室政治风云对我来说这是次很好管理经历让我认识到如何使用敏捷教条对管理方面问题进行分析如何采取合适策略来解决此类问题

　　数月前我被分派到个新成立小组做QA Lead开始了我管理“事业”当时只有我人协助 3个开发者随后增加到协助4.5个开发人员外加两个客户端开发者很快我就发现自己被很多事情所包围无法在短期内完成下子堆积起来工作也就是这时我和我上司D提议增加人手当时是2007年6月正好没有人手我就按照自己知道敏捷互动知识对自己工作进行安排件件地处理到了得心应手阶段时终于有人手可以分配过来时(2007年9月中)我得知个我觉得能力很差高级工程师A会被转移到我组里帮我我第个反应是“能不能分配其他人手到我组里”我上司D说“先让这个人过来试试”我就没有多说什么那个时候我就已经预见了今天我不得不作出处理

　　我第个反应是从兵法“用人不疑疑人不用”角度产生当时我们组聘用了A我们在面试时看好这个人但是雇用的后我和他些互动中发现此人除了知道如何使用Visual Studio .NET 2005其他什么都不会；而且他还不愿意学这些能够帮助他适应新环境东西后来A是以高级工程师开始成为我当时所在组Team Lead作为Team Lead那段时间我们整组发现他无法对管理层作出无礼要求进行抵挡甚至谈判只知道如何味地向管理层妥协然后自己不身先士卒而是把些重要东西摊派给属下然后自己就开始进行些无关紧要流程改进工作我是看在眼里记在心里我很早就被调到我现在岗位所以也没有说些什么我知道这样人不能重用我对他没有信任感

　　就这样到了 9月底我感觉可以让他转移到我组里开始前期准备工作我当时感觉是我要尊重我上司D安排尽力和他起携手合作我马上就碰到了个问题他无意从自己项目中摆脱出来他托词是“我需要点时间完成我手上事务这样可以很好交接给其他人”我就给了他个星期同时也和信任Team Lead B进行了沟通B原来是个开发者在9月份转来做QA他经验丰富而且A在组里不做正事其他组员意见很大所以A转到我组后就丢掉了Team Lead头衔我和B沟通是A应该把工作重心放到新工作上去而不是找借口推托自己应该承担责任B向A转达了这样意向但是时间没起什么作用

　　随后A以领导名义向我们上司D回信列出我们这组人在08年应尽义务我看心里就腾起股火气他自己承担任务里没有项是和他新工作相关而且每个都要花费不少时间操作这不是明摆着要消极处理他新工作吗？我很不客气地回信并抄送封给我上司D表示了我对他态度不满当时我感觉是这个人不适合在我组里做事精简敏捷开发宗旨是团队(Team)需要集中注意力处理当前最重要事务在最短时间内用最便宜手段为整个商业组织创造价值我组主要工作是设计测试案例开发测试案例是给整个开发组织最大价值而不是把时间花费在无意义流程改进或是为高层收集测试数据没有人设计开发测试案例收集测试数据是没有意义而这种鸡毛蒜皮小事正是A最感兴趣事情我写信让D很不高兴我写得很不留情这也是没有经验管理者应该注意尽力避免这么直接举动多进行面对面沟通实在不行才使用这种下下策我和B沟通后B又写信给A说你首要任务是对新责任负责A回复说我不觉得这个新项目有什么重要大家对此都没有什么重视所以还是让我完成我测试数据收集A信送出后我也没来得及看天后B找到我跟我说了这事我才知道B也火了也写了封措辞严厉信给A并抄送了我们上司D当然D也找B谈话说不能这么不留情面(大家知道了要先进行面对面沟通的后才能作出这样肆无忌惮举动)

　　又过了个星期事态有所改进开发组上司H也不知从哪里知道了这件事写信给A说要把工作重心转移到我分配事务上然后我们上司D也对A做特别安排让他全力帮助我A态度马上大转变说他会全力和我起协作我仗着我有令箭和A态度转变就开始给他分配任务每天和他进行2分钟Scrum同时也帮他开始建立开发环境我花费了 3天才把他开发环境整理清除他被聘开始工作到现在对自己开发环境维护什么都没有做切都是乱 7 8糟然后自己还不懂到我们开发测试Wiki上找答案让我可笑可气是他拿了个很简单问题问我如何处理信息就在他面前读读再考虑下就能解决A处事态度如何能这么不认真还是能力不行？ 3天的后切都搞好了我觉得A也该开始阅读项目文档并向我向开发者提出大量问题

　　事实还不是我想象那样时间到十月初第 2个星期我在周分配了任务让他阅读文档我给了他个星期我认为作为高级工程师是知道自己该做什么我分配是很清晰阅读文档准备写测试计划有任何问题尽管问我周 5中午B跑来跟我说开发部上司H很不满A不准备在下周进行发布测试(Release Verication Testing)我说我完全支持A决定心里还有高兴A终于可以专心做正事了我甚至对B说我觉得A需要点时间阅读文档如果他能专心做事有进展我会帮他处理这些杂事下午我马上发现我想法是极大A和开发者开会时净问些没有点技术背景问题我坐在那里看着开发者艰难地解答他提出问题还有他不着边际回复心里急啊！最后我坐了35分钟借口离开去找B反映这个发现我容忍了A 4个星期不作为他已经开始破坏我全盘测试计划

　　于是我和B又找了我们前任QA Lead —— JJ是个德高望重人A的前QA Lead给了我们建议是直接找上司D于是我和B起草了封信说A个星期下来没有实质性进展反而有负进展他态度是我们不能容忍希望D能替我们安排个好解决方案我们对事情发展到这个状态已经无能为力了周末我仔细想了下和D见面时不能透露无望神情读者如果看过教父知道Don Corleone在电影开始接见好莱坞大明星Johnny FontaneJohnny希望Don帮他摆平个电影角色当时他无望地对Don说“Godfather, I don’t know what to do…”Don反应是痛斥Johnny无能说“You can be like a Man!!...”我当时感受可能就和Johnny Fontane差不多我在周日晚上仔细考虑了下知道自己不能象废物样给上司D汇报这情况而且Ken Schwaber在他书中提到Scrum master必须能够对情况和发展作出合理判断把各种可能发生事件和后果进行整理总结归类再同管理层进行沟通帮助管理层理解种种处理区别后果我列举了几种处理方式:

　　1、调离A在分配新人员给我后果是要重复系列培训开发环境设置等工作
2、分配新人员给我让A和这个新人起协作相互牵制如果A合作不顺就要管理后果是我不需要太多介入培训新人帮助设置开发环境问题而且我可以继续我测试工作但是要更多地管理
3、继续给A定时间我会更严格地监管A后果是我要花费很多精力监视甚至介入A工作我测试进度将受影响

　　星期我和D见面D马上和我说了他安排让A在我手下再干 3个星期然后他能转到其他组去我从D那里得知A上星期把时间都花在测试数据收集工作上了还表示了他对自己现在工作不适应希望调离我可以看得出D和我样对事态非常失望D要我和A商量好 3个星期必须完成任务然后等A休假回来后在安排A工作事宜我带去事情处理方案和收集汇报都没有用到下午我从D那里接到通知说A马上就转到另个组事情就这样解决了

　　读者会问这件事和敏捷开发有何关系？我感触是敏捷开发是不能容忍开发进度中任何能够造成进度停滞问题敏捷开发必须像耍独孤 9剑样连贯自如任何问题必须从问题发生就马上解决同时不断改进根据情况不断调整战术保证进度高速进行在这件事情上上司D开始犯就是高估了A技能我觉得他对A直抱有种没有理由判断——A是个处理能力和技术能力强专家其实这和现实差得太远了D只是个经理他不做技术性工作是无法了解下属真实情况这是个典型例子不懂技术也不懂下属能力经理会误判下属真实情况或多或少蛮横安排资源不接受团队(Team)回馈也是D所犯敏捷开发个重要手段是团队(Team)自我管理也就是在阵地上士兵比在指挥所军官更了解战场战况有时将在外必须拥有“君命有所不受”权利上司D经常如此蛮横地瞎指挥下属般都以自己最好判断来尽力实施他要求但是做不到时候也只有和他汇报获得他理解我想这是很多技术人员经常碰到问题

　　我就是我怀疑了但是没有及时直接向D沟通我担忧但是就算我及时沟通了也不会给我多大帮助当时人事资源就是那样我没有拒绝余地我所做对是对我所能够控制局面进行了有效监控；我利用了我所学敏捷开发知识准确地判断了事态可能发展；我对事态发展作出了步步盘算及后果考虑作出了先影响甚至控制A战略然后作出了如果A不合作必须让更高管理层替我解决问题战略最后是在管理控制同时收集下属不当所作所为作为我战略资源同时发动我同事我上司对我进行支持整个事件从发生到解决花费了个多月时间我用最迅速比较妥帖方式处理了这件事而且没有耽误我自己测试工作第次对项目和团队(Team)进行管理我对自己表现感到十分满意近几年敏捷开发实战毕竟是学有所成但是我也意识到自己要好好学习更好人际沟通在管理方面更加完善自己能力